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招商证券股份有限公司案例

招商证券1991年8月创立于深圳,是百年招商局控股的证券公司,经过近二十年的发展,已成长为国内一流券商。

公司员工总数6000多人,拥有多层次客户服务渠道,在国内38个大、中城市和香港设有分支机构,全资拥有招商证券国际有限公司、招商期货有限公司、招商资本投资有限公司,控股博时基金管理公司,参股招商基金管理公司,构建起综合金融理财服务平台。2009年11月,成功在交易所上市,上海交易所股票代码600999。

早在 2007年,招商证券就开始在公司内推行卓越绩效管理模式,在将卓越绩效管理模式与公司经营管理情况融合的过程中,逐渐形成了以战略管理为核心、以结果为导向的独特的经营管理特色。通过自下而上的战略制定,明确公司使命、愿景、价值观及公司战略目标;通过自上而下的战略分解,确定公司各业务条线的绩效目标及行动计划;通过对结果的及时监测,并针对与战略目标出现偏离的结果进行分析、动态调整战略等的全过程管理,达到有效落实公司经营管理的目标。

将卓越绩效管理模式嵌入公司的经营管理,使招商证券得以不断超越自我,保持着持续、快速的发展,并在许多方面都发生了深刻的变化。

净资产最近五年增长到226亿,增长12倍;

自有资产由2004年的23.8亿增长到2009年的353.04亿,增长近14倍;

客户量从2004年的78万,增长到目前的302万,增长近3倍;

净利润从2004年的0.45亿元,增长到2009年的37.28亿元,增长82倍;

截至2009年底,共缴纳税额70.38亿元,2007-2009年,公司企业所得税纳税额连续三年列深圳前十名;

从2004-2009年,面对2004年的全行业危机和2008年的世界金融危机,公司仍然持续盈利,成为行业中仅有的三家六年连续盈利的证券公司之一。短短几年间,公司各方面数据已经是当初建司时的几倍,甚至几十倍,相当于再造了几个招商证券。最终,公司形成了独有的五大核心竞争力:全面的服务能力;优秀的研发能力;突出的风险管理能力;先进的信息化支撑能力;领先的创新能力。

招商证券的成长之路是一条中国券商从优秀走向卓越的发展之路:

一、文化统领:以优秀文化孕育卓越绩效

作为百年招商局旗下的金融机构,招商证券的企业文化内涵来源于:对百年招商局爱国主义和社会责任的继承;对自身发展历史经验的总结;对证券行业特征和未来发展趋势的把握。

招商证券的文化建设经历了初创、发展和成熟三个阶段,经过19年的酝酿发展,确立了“以卓越的金融服务实现客户价值增长,推动证券行业进步”为公司的使命,以“建设产品丰富、服务一流、能力突出、品牌卓越的国际化金融机构,成为客户信赖、社会尊重、股东满意、员工自豪的优秀企业”为公司的愿景,并在此基础上形成了以“励新图强,敦行致远”为核心,以经营理念、客户理念、人文理念、行为取向、责任理念为支撑的价值观体系。招商证券价值观体系,明确了公司与客户、股东、员工和社会的价值判断标准,构成了公司实现“百年老店”目标的精神基石和持续发展的内在驱动力。

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图1:招商证券价值观体系

在招商证券的文化培育与建设中,公司高层领导始终坚持企业文化建设“从高层做起”的原则,是企业文化的主要培育者、倡导者、传播者和忠实的执行者。而言传身教、文化引导、制度保障、培训教育、激励惩罚等举措则确保了公司文化建设的全员参与,以及公司文化的内外有效传播与落地。

在价值观体系的引领下,招商证券在经营管理中逐步培育起了风险文化、创新文化、合规文化、责任文化和协同文化。

优秀文化塑造的是企业的核心竞争力,培育的是公司长期可持续发展的基因,孕育的必定是卓越的企业!

二、战略领航:实施以结果为导向的全过程战略管理

战略引领全局,战略决定未来。

招商证券的发展始终建立在科学与前瞻的战略规划基础上,并注重战略实施与目标实现的统一性。

2007年,招商证券在业内率先采用卡普兰和诺顿提出的闭环式战略管理体系,运用各种理念和工具,开展系统的战略分析,使公司的战略管理步入有制度、有方法、流程化的管理阶段,建立了具有招商证券特色的闭环式战略管理体系。

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图2:闭环式战略管理体系

招商证券的战略制定流程包括三大过程六个步骤。三大过程包括:自下而上的战略制定、自上而下的战略沟通与分解以及动态调整;六个步骤包括:战略访谈、战略制定、战略审定、战略传导及战略调整。过程与步骤形成了逻辑严密、逐步推进、动态调整的制定流程。

招商证券运用SWOT、 PEST模型、五力模型等战略分析工具,通过全面的战略挑战、战略优势、创新机会分析,结合公司的核心竞争力制定公司发展战略,确定公司发展的战略指标。在此过程中,公司根据中国证券行业波动性较强、变化快的特征,确定短期的战略区间为1年,中长期的战略区间为3年。公司采用滚动修订的办法,3年一次重新修订战略,以确保战略规划的前瞻性与科学性。

在战略执行上,招商证券采用基于平衡计分卡的战略执行管理体系,运用战略图和计分卡,从财务、客户、内部流程和学习与成长四个界面测量战略绩效,并通过向部门和个人的分解,确保战略实施落地。公司还通过“绩效执行情况跟踪报告系统”来实现对各项战略目标的及时跟踪与分析,推动战略执行的有效落地。公司每年度召开战略会议,对上一年度战略目标实现情况进行评估,对下一年度的环境关键变化进行展望,据此提出战略调整方案,确保公司战略能灵活应对经营环境的变化。

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图3:平衡计分卡:招商证券2010-2011年战略图

三、服务立业:打造以顾客为导向的服务体系

以顾客为关注焦点是卓越绩效模式的核心价值之一。作为金融服务机构,招商证券充分认识到“顾客为生存之本和发展之源”。从企业文化的培育和建设、从公司战略的确立和落实、从产品服务体系的设计和开发,招商证券始终从顾客的需求出发,围绕“以顾客为关注焦点”这一理念展开,以求长期保持和不断提高公司与顾客的契合。经过19年的积累和发展,目前有300多万客户选择了招商证券,接受招商证券提供的各项产品与服务,“以顾客为关注焦点”的理念,帮助公司实现了业务规模和顾客契合度联动增长的局面。

2005年初,公司董事长宫少林、总裁杨鶤先后发表了《市场细分条件下证券公司发展模式选择》、《开放市场下中外证券公司的竞争与合作》、《认清本质 提升核心竞争力》等一系列文章,对国内券商业务模式进行探讨,确立了“以客户为中心、创新领先、风险可控、结构均衡、盈利稳定”的业务发展模式,确立了以服务立业的指导思想。

2005年3月,招商证券拉开了梳理业务体系、重建业务架构、优化业务流程的大幕:

以客户为中心,以市场为导向,按客户细分需求配置公司资源,设立机构客户模块、理财客户模块和零售客户模块,组建跨业务的客户服务体系,为客户提供专业化服务。

在各业务模块内,以服务产品设计开发、市场和客户服务渠道、后台运行管理分离为原则,组建专业化的客户服务团队,为客户提供优质服务。机构客户模块以投资银行为产品开发部门,为客户提供股权融资、债权融资、资产重组、兼并收购、财务顾问产品,设立股票销售交易部、债券销售交易部,作为产品销售和客户服务渠道,搜集和解决客户服务需求,另在北京、上海、深圳三地设立机构客户营业部,作为机构客户的接触面和服务窗口。在理财客户模块内,设立专事理财产品开发的理财发展部,负责客户服务和后台管理的理财运营部,负责客户资产投资的投资管理部。在零售客户模块,设立服务产品开发与服务推送的私人客户部、负责渠道营销的渠道管理部、负责后台运营管理的运行管理部以及对营业部提供综合行政服务的经纪业务综合室。研发中心作为全部业务的咨询与研究咨询机构,分别为机构客户、理财客户和零售经纪客户提供研究支持。负责自有资金投资的证券投资部向权证创设、套利产品等创新投资产品设计开发转型,投资风险大大屏蔽。

在建立新的客户服务体系的同时,招商证券还率先在业内聘请国际知名调研机构进行客户满意度及公司品牌知名度调研,逐步完善了包括政府、协会、媒体、客户满意度和公司品牌知名度调研等外部渠道,和公司95565客户服务中心、公司网站、各营业部等内部渠道在内的一整套全方位客户声音倾听体系。如图4所示:

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图4:客户声音倾听体系

招商证券新客户服务体系和客户声音倾听体系改变了客户围绕券商转的传统服务模式,充分体现出以客户为导向、充分发挥专业化优势为细分客户需求提供针对性服务的客户服务理念,立即显示出独特的优势,成为同业学习的软性标准。

招商证券客户服务体系的重建和客户声音倾听体系的完善,使招商证券在激烈的市场竞争中脱颖而出,客户满意度和忠诚度不断提高,经纪业务股基市场占有率由2003年的2.28%上升至2009年底的4.057%。

四、创新领先:以丰富的创新成果提升服务品质

通过创新,满足顾客不断发展的需求,是卓越绩效模式的内在要求。创新是金融行业的魅力所在,也正是招商证券在激烈市场竞争中立于不败之地的法宝。招商证券设立了创新领导小组,依托各业务部门,加紧对新业务、新产品、新技术的研究,充分利用市场先机,在产品创新、服务创新、业务创新、技术创新、管理创新、以及品牌创新等方面,进行了开拓性工作,以丰硕的创新成果,不断提升客户服务的品质,也引领着行业的发展方向。

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图5:创新成果

1、产品创新

包括:集合理财产品“基金宝1”、“基金宝2”和“现金牛”;专向理财产品“华能水电资产证券化”;定向理财产品“金葵花增强基金优选系列之招商精选理财计划”和“投资于现金牛之理财计划”。

其中,基金宝系列产品是招商证券在国内首家引入国际上成熟的理财概念开发出的FOF产品,为国内投资者奉献了具有良好风险收益匹配的投资品。受到投资者热捧,更为其它券商学习和仿效;目前,国内市场出现的多只FOF产品,其发端即来源于招商证券的品牌理财产品——基金宝。“现金牛”是业内独具创新特色的增强型货币类理财产品;“华能水电资产证券化”是国内首个电力行业企业资产证券化产品;两只定向理财产品则拓展了银证、证信合作新模式。

招商证券成为目前国内券商管理集合理财产品只数最多、管理总规模最大的券商。

2、业务创新

包括:作为首批具有理财业务资格券商,招商证券的理财业务已成为业内管理最规范、业务模式最清晰、产品管理能力和营销服务体系最完善、业务量最大的创新业务。成为公司利润的重要来源;国内首家“以股抵债”债务重组模式——电广传媒案例;国内最大境外私募——大唐微电子国际私募;国内首例百慕大认沽权证股改方案——万科股改;江西纸业重大资产重组、定向增发和股权分置改革项目;衍生品投资与风险管理——招商证券衍生品投资与风险管理平台。

3、服务创新

包括:以产品化服务拓展新的盈利模式——招商证券“智远理财”系列咨询服务;业内首个全国统一短号客户服务中心——招商证券95565 CALL CENTER;业内最佳黄金理财网站——招商证券牛网。

4、技术创新

包括:包括:国内首家实施五大集中系统;功能全面、服务主动化的新型网上交易系统——招商证券网上交易全能版;业内首家对公司信息系统建设进行五年规划并付诸实施。

5、管理创新

包括:业内首个服务管理平台——招商证券咨询服务系统;业内首个量化风险管理模式——招商证券风险资本管理模式。这一管理上的重大创新,不仅符合国际证券业发展方向,而且达到了国际先进水平,对整个证券公司行业提高风险管理能力具有重要的借鉴意义;业内首家全面导入ISO9000国际标准,实行标准化管理;业内首家引入平衡计分卡,对公司进行战略管理;业内首家实施现代人才管理工程。

6、品牌管理创新

包括:业内首家引入国际著名品牌顾问公司ITERBRAND,对公司品牌进行全面规划和建设,并设立品牌KPI,进行全面品牌管理;业内首家开展品牌现状调研,形成业内首个品牌数据库。

招商证券的一系列创新获得市场和同业的充分认可。招商证券推出的多个创新产品广受投资者的青睐和追捧;招商证券实现的创新收益让同行刮目相看;招商证券的创新设计不断地被同行学习和复制;招商证券的合作者对于在创新业务中的合作更是充满信心和期待。

同时,这些创新业多次获政府和监管部门的嘉奖,其中包括:2005年度,招商证券在深圳证券业协会举办的年度创新产品评选中,以4项产品获奖数量高居参评券商之首。2006年深圳市政府举办的金融创新评选中,招商证券“基金宝”、“万科股改”两个项目分获二、三等奖,成为获奖数量最多的券商。2007年招商证券“风险资本管理模式”一举夺得深圳市金融创新奖二等奖,成为2007年度金融创新奖中唯一一个管理创新获奖项目。“智远理财”获2008年度深圳市人民政府“金融创新二等奖”等。“E站通”集中运营模式获2009年深圳市金融创新奖三等奖。招商证券牛网连续十年荣获“中国优秀财经证券网站”——“券商类优秀黄金理财网站”第一名;公司连续多年获“中国信息500强”及“中国企业信息化标杆”称号;2008年2月,招商证券在中国证券业协会举办的首届“证券期货业科学技术大奖”中,凭借多年的创新实践,通过自身综合创新能力的展现,一举夺得“科学技术奖专项奖--最佳创新奖”,体现当今证券行业最高科技水平的“招商证券网上交易全能版”则获得三等奖,“全聚德IPO项目”获报“最佳创新团队”奖。招商证券充分展示了在金融创新实践中的实力以及引领行业发展的作用。

五、管理培基:用“五化”管理深化卓越绩效模式

企业的竞争不仅是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争,更是管理竞争,以管理助基,才能培育企业长期发展的能力。

招商证券把握行业发展趋势,结合公司发展战略,创造性地将“五化”概念引入公司的经营管理,通过推行“专业化、精细化、信息化、集约化、协同化”,进一步深化公司所导入的卓越绩效管理模式,推动经营管理“五化”成为公司一项长期系统的管理工程,是公司追求卓越、基业长青的基础保证。

1、专业化的内涵是:以增强专业能力为核心,通过合理有效的专业组织分工和职能分工,构建清晰的职业发展通道及配套的人才培养机制,打造素质出众、能力卓越的专业化人才队伍;

2、精细化的内涵是:以制度优化、管理质量控制、流程标准化建设和强化执行力为主要内容,推进管理精细化并取得实效。具体体现在:分级分类顾客管理、三级会计明细、业务管理数据统计分析、平衡计分卡战略管理、ISO9000质量管理、知识管理、品牌管理等。

3、信息化的内涵是:全面推动业务信息化建设,建立持续领先的全方位信息化支撑平台,通过优化信息技术系统,提高决策和管理能力,优化顾客服务,提升竞争力。具体体现在:围绕信息资源整合、应用系统开发和信息安全三个重要内容开展工作,引入国际咨询机构开展信息技术五年规划,成立信息化办公室,建立专门的需求规划团队,建设各项业务、管理支持和分析系统,建设系统有效整合的高效、安全的信息化管理平台。

4、集约化的内涵是:持续完善前台授权管理、中后台集中管理的公司运营管理组织体系,通过管理资源集中,控制风险,降低成本,提高经营效益。具体体现在:以交易集中、清算集中、财务集中、数据库集中、风险管理集中等五大集中为依托,构建以总部为资源管理、运营中心,营业网点为销售和服务终端的集中经营模式,实行集约化经营。

5、协同化的内涵是:加强业务间的支持与配合,形成业务协同效应。

具体体现在:阶段性成立资源整合领导小组、跨部门项目协作小组、BSC部门协同分析与跟进系统、建立交叉销售的考核激励机制、横向沟通平台等。

“五化”管理给招商证券的卓越绩效管理模式注入了更丰富鲜活的内容,让招商证券铸就了业内独树一帜的经营管理体系,形成了鲜明的招商证券经营管理特点,如图6所示:

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图6:招商证券管理模式特点

六、风控护航:建立三道防线风险管理体系

招商证券顺应现代金融风险管理由分散、被动的非专业化管理向集中、主动的专业管理模式转变的趋势,建立了以卓越的风险管理专业能力和稳健务实的风险管理责任体系为核心、具有招商证券风险管理特色的风险管理文化。

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